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过去十多年，海尔一直视大公司内的官僚主义为最大的敌人。

为了防止公司整体因为过于统一的文化、客户和对技术的看法，而对新机会视而不见并遭受到非传统竞争对手的攻击，海尔的8万名员工变成了4000多个小组，海尔称之为“小微”组织。

多半小微都有10-15名员工，他们拥有业务决策、人事安排和薪酬分配的自主权，被期待可以自由地重组和进化，不受任何中心化指令的影响。

以去中心化的组织形态更好地挖掘和响应快速变化的市场环境，是海尔的理想。但是在理论上理解好处的同时，去中心化组织需要克服现实中的一大障碍——不同小微之间的协同。

官僚体系有效的部分，往往只有当人们在剥离它的时候才能感受到，其中一项就是发展方向的选择和协同。自上而下的管理方式使得跨团队合作能够有效开展：上级领导可以决定谁来领导新的项目、哪些团队需要配合、以及不同团队之间的利润该如何分配。

可以想象，去中心化的组织会在这些方面面临问题。如果要达成跨团队协作、实现目标，上述的这些要素都得存在，但是当没有统一领导的时候，4000多个小微该怎么办？

海尔从今年3月份开始了“链群”实验，我认为这个实验正是为了寻求这个问题的答案。我采访了“郑州合肥制冷链群”中的小微负责人，试图了解实验前后的变化：

合肥的制造工厂这两年一直在转型，并且遇到了挫折和艰难：从小型号转向大型号、传统装备升级到智能装备、型号从低端升到高端、人才需求从低到高。转型期间工厂同时生产和管理200多个不同型号的制冷设备。

合肥冰箱工厂小微主管毓贤一直在思考如何让厂子进步的问题，他说“链群”给他打开了一些思路。

链群提出了爆款驱动机制，这实际上是一个更加明确的目标设定。它要求生产者去围绕“爆款”而非仅仅“产品”的概念去思考向用户交付的价值。

对爆款产品的定义是市场驱动的，用户对交互体验的追求意味着它不再仅仅是制冷硬件而已，还要满足更多特点：卖得顺畅、交付不拖延、市场响应速度快。也就是说，要实现这一点，并不是单单靠合肥工厂就是独立实现的。这样的目标必然需要把不同的协作方拉进来；而以往的目标都是围绕产品本身设置的，管理者的思考范畴也跳不出所处的小微。

然后，链群实验深入到了组织设计和利润分配环节。

合肥工厂会和郑州商圈签署对赌协议；前者负责生产、后者负责销售。商圈确认订单数量，向工厂保证订单的准确性；工厂向商圈保证产品的质量和交付时间。海尔内部叫做零延误和零不良。

如果实现了零延误和零不良，市场反馈和用户体验好，商圈就会代表用户向工厂支付一定的费用；不然，商圈会减少支付额。

接下来，因为能不能实现对赌目标也不是工厂可以独立做到的，所以它需要吸引各个为它服务的节点商议如何实现对赌目标，这包括了物流、模具、研发、平台、人才节点等等。

有些订单需要新的模具开发、有些需要新的物料、有些新工艺需要新人才，那么工厂要分别和不同协作方确认各种生产资料的交付标准。就好像工厂和商圈之间的合作一样，工厂和协作方也会签署对赌协议。如果最后工厂实现了和商圈的对赌目标，用户支付的一部分就会直接和各个节点分享。如果没有，那么大家就要共同承担结果。

郑州商圈的负责人王斌表示，新实验把用户和生产的全部环节串了起来。如果发现了新的用户需求或者用户有了问题反馈，他可以直接快速找到生产链条上相关的负责人，调动生产力或者解决问题。

在链群之前，商圈提交的生产订单都会通过“供应链”做订单评估，目的是为了平衡不同工厂的产能，以免影响生产。但这种方式不仅仅会增加用户需求到生产链条的距离，也实际上是基于存量产能、人工调配产能的方式在思考运作。

现在，有了对赌协议和清晰的链条，工厂为了拿下订单，它会和不同的服务节点共同探讨出供应链升级的方案。这些升级都是市场需求直接驱动的，绕开了原本的中心化产能规划。

简单地说，链群实验中爆款驱动机制把销售到生产整个链条的目标统一了下来。多重对赌协议不仅明确了收益、也明确了不同节点的责任、确保了配合度。

美国计算机模拟专家Craig Reynolds开发了一个叫BOIDS的人工生命程序，用于模拟鸟类的集群结构，得以窥探“涌现”的发生。他发现，最简单的Boids世界只需要满足三条简单规则：

1.分离性：每只鸟在移动中不发生碰撞。

2.方向校准：根据局部鸟群的平均方向移动。

3.凝聚性：每只鸟都向局部小群的平均位置（小群的中心）移动。

海尔公众号发文把去中心化的海尔组织比作鸟群。

小微作为基本创业单元，他们拥有业务决策、人事安排和薪酬分配的权利；就像一只只飞行中的鸟，它们自行决定飞行动作，不必听命于任何规划指令，此为“分离性”。

链群则可以看作是在模拟“局部鸟群”，爆款驱动机制对应的是方向校准；明确的对赌协议对应的是凝聚性问题。最终，飞鸟“朝着局部小群的平均方向移动”的方向校准原则，确保了鸟群的方向不会偏移。

除了鸟群的类比，我们依然可以用大白话理解海尔组织创新隐藏的发展路线。

当考虑业务整体发展方向的时候，有三个核心问题：谁来做？组织要怎么调整？怎么设计考核目标？

在链群之前，即便每个小微组织有人事财的决策权，但那基本都是对小微组织内部的，小微负责人完全不涉及超越个体小微的上述问题。

链群之前，当小微团队之间出现了权利的真空，没有人能够决定这些方向性、战略性问题的时候，总要有更高一级的权利来协调跨团队的协作。

链群在做的是，取代原本“有形的手”的手，让真正参与用户价值创造和订单交付全流程的人掌握这些自主权，以衔接团队间的协作。

这本质上是一种市场化的手段。在公开市场中，公司之间可以签订合同、服务彼此、缔结和迭代合作关系。只不过，市场中不同的玩家有不同的商业目的，所以我们并不会视多家公司为一个组织。

但海尔似乎在摸索两者之间的道路，既要把内部的组织公司化、内部关系市场化，同时又希望用链群来确保链上所有的“公司”为统一明确的目标服务。这样既可以减少指令式管理制度的僵化和反应缓慢，又能够减少市场中因为价格和信息不透明产生的博弈成本。

如果说将整体打散成小微使海尔更加灵活（同时也更加零散），链群则是一股反向推力，这个实验试图自动识别4000多个小微中的领导者们，并赋予他们制造规则、减少混乱、调配资源的自主权。

市场和公司之间的第三条路，比传统公司更像市场，比公开市场更加聚焦。海尔如果不是一家公司的话，它也许可以被理解为某种“目标型市场”。

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我是36氪记者孟小白，正在探究「组织创新」的话题，系列链接戳这里。目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。

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